九种人具有指点气质
1、能带兵打硬仗和败仗的人
企业在始创和发展阶段，孱弱得仿佛婴儿通俗，走起路来常常要半步跌。这个时分，就要依托一个自强不息的团队来助跑，才华在无数次竞争中不断保持争先地位。管理者该当要有军人的气质和作风，还要有能带兵接触、打败仗的才干。
在企业内部发扬团队的感染，不是要在危机来时“抱团取暖”，而是要改动为进修型团队，及时总结阅历和经历，扬长避短，不时修正计策、强化实行力，以求得企业在中间营业上的“登峰造极”。
2、能慧眼识人和培育人的人
企业搭建有协作肉体、有战斗力、有凝聚力的管理团队非常次要，团队中每个成员的实质也非常次要。管理者是企业的典范，企业选人一要看人品，二要看专业才华。搭建好企业内的运营管理班子，选坏人才，用坏人才，珍重人才，才是管理好企业的根本！
在日常运营中，企业具有人才才华金石可镂、财源兴旺。企业展开需求人才，“可以运营坏人才的企业最终是大赢家”。联想需求各类各样的人才，但主要是三类人才：能自力做好一摊事的人；能带领一班人做好事情的人；能审时度势，具有一眼看终究的才干，制定计策的人。
计策型人才的养成，先要做“鞋垫”做好基础义务，再做“西装”走专业化、国际化路途。培养一个计策型人才和培养一个优秀的裁缝有相反的事理，不能一末尾就给他一块上等毛料做西服，而是该当让他从缝鞋垫做起，鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装，不能揠苗滋长，步步为营。
3、了解使用斯巴达克方阵的人
斯巴达克方阵是一个战术阵形：每个战士身穿铠甲，戴头盔，一手持大圆盾，一手持长矛，作战的时分战士摆设为肩并肩的紧密阵形，前排战士一同将长矛放平，后排将长矛架在前排肩膀上，构成一面矛墙，一同踏着准确的步点压向冤家。斯巴达克方阵注重进攻，只需占据有利地形，就能抵达“一夫当关，万夫莫开”的结果。打造斯巴达克方阵，就要一层一层落实，鼓舞和带发起工实行公司计策，先局部带动，再全部联动。
打造斯巴达克方阵，除了内部带动之外，还可以引入“空降兵”，以增强进攻才干。不过，“空降兵”需求中止需求的文明磨合。空降兵有两个特征，一是有国际视野，二是有较好的专业背景。没有他们的到来，联想是做不了大事的，是弗成能完成愿景的。但假设不留心文明的磨合，主要是中间价值不雅观的真正认同、方法论的真正认同，就会坏了大事，甚至会大功告成。
4、带领团队进修发展的人
企业的进修是团队的进修，团队在意见与实际过程中获取阅历和知识，掌握经济展开和管理规律，以完成自我跨越，在竞争中领跑对手。一流的人才多是善于总结的。企业里的人才要留心进修、善于总结，企业团队应坚持持续的立异性的进修。
5、能舍小家为人人的人
联想展开的目的就是打造一个“没有家族的家族企业”以保基业长青，这是企业家很不随便抵达的高度。没有家族的家族企业，就是说对企业的一切权中止变革，不能让某个家族单独具有，使用股权收益、空间和舞台激起团队的积极性。联想要办一个耐久的公司，在我卸任往后依然能展开得很好，让没有家族的企业像家族企业一样的血脉传承。
假设把权益拿到手里，控制力全在我这儿，那别人能努力干吗？所以要从思惟上、从权益上、从物质益处的角度及肉体鼓舞的角度，都给人家留有足够的空间和舞台，他才华当主人，这个事业才华承续，我也才华按照我自己预定的办法去生活。为什么不要“家族”？因为家族企业中的家族力量竭力维护现状、盲从宗长声威、集团敬重浩瀚成灾等，都邑障碍企业人才的展开。企业是要有主人的，但在联想我们不会让家族存在。
联想打构成没有家族的家族企业，就要让中间团队成员经由股权分配获得更多益处，再经由授权，充分发扬他们的进修才干和创造力，给人才修建更大的发扬空间和腾挪舞台，让团队成员获得全方位的尊崇和知足。
6、追求合营益处和弘远目标的人
要走到河对岸去是企业的目标，这是人人看清的任务。难的是若何搭桥，若何造船，或许学会拍浮。在根本不会拍浮的情况下贪生怕死地跳入水中，除了泛起一阵泡沫和带来滑稽的悲壮以外，什么结果也没有。联想不要这个，联想要做能成事的英雄。联想需求有弘远展开目标的人，需求有重视和追求企业团队合营益处的人。假设能让一切跟随你的人车坐得更好，房子住得比自己还大，钱多多地发，员工和骨干们干起来肯定很温馨。
人在一切聪慧要素中，应当说最精妙也最具深意的器械就是“退让”。在顽强地改动那些自己可以改动的器械的同时，也有足够的胸怀去包容那些不能改动的器械。有足够的聪慧去分清什么是自己可以改动的，什么是自己不能改动的，这样的管理者绝对是智者。一方面要学会“退让”，干事不要走极端，要适可而止；另一方面，要有包容的心态，干事不一定要有固定的方式，只需合理就行。
追求弘远梦想和目标要容身于知足合营的愿望亲睦处，而不是追求属于自己的益处和目标，并因此鼓舞自己和联想员工为完成合营的益处而妥协。联想每一层级的管理者，都要从心田里为团队成员带来财富和欲望，给联想员工带来更多的实惠。事前定好的员工的年关奖金是不能少的，这是一个企业诚信成果，不能践约于员工。
7、能调动和开掘各方积极性的人
凡成大事者，必须调动和挖潜各方面的积极性，紧紧依托各方面的力量，发扬和挖掘他人的长处。优秀的企业管理者不是仅仅凹陷自己，也不是纯粹地依靠他人，而是注重发扬每个人潜在的才干和感染，发扬团体的积极性和力量。
企业要注重各方面领军人物和接班人的培养。联想自从有了第一个管理人才李勤，管理就上了台阶；自从有了第一个技能人才倪光南，联想在技能范围就有了新打破。展开早期吸引和培养的一少量的年轻人，像杨元庆、郭为、朱立南等现已成为理论的接班人。
8、能建立广泛人际关系的人
不论是在企业，照样在政府，有优胜而广泛的人脉关系，是走向成功的一个非常关键的要素。一个可以重视和搞好企业内外关系的人，可以调动方方面面的力量来为企业效力的人，首先就有了成为企业领军人物的先决前提。在建立人际关系方面他毫不为了面前的一时之利，而是着眼于长远，着眼于合营的展开亲睦处。
没有优胜的外部状况，要想成就一番事业是很难的，甚至是弗成能的。优胜的人际关系为联想的运营与展开创造了优胜的外部状况，恰是这种优胜的外部状况才使得联想在多次面临危机的情况下可以转危为安。
9、能适应并采取幻想计谋的人
企业管理者要意见温柔应幻想的状况，不要克意把自己当做一个完美品格的化身。你得知道自个儿是谁，既要做成事，又要保护好自己。在处理企业危机和对待大是大非成果上，毫不手软。管理者的退让和退让是有前提的，大的倾向和绳尺是不答应改动和遭到应战的，需求采取强硬的伎俩来中止捍卫。
一个管理者可否优秀主要看三点：一是可以站得高，看得远，可认为他人指明行进的倾向，提出精确的目标和思路；二是可以开掘和发扬他人的潜力，知足他人的愿望，让他人掉失落好处，充分调动听人的积极性，让人人何乐不为地跟你走、跟你干；三是可以适应幻想的需求，既能坚持绳尺，又能采取敏锐的方法，以担保目标完成。
十种人不适宜做管理者
1、把集团益处不时放在第一位的人。这种人不会给企业修建“公允、公道、地下”的平台，会制造团队矛盾，不适宜做管理者。
2、气量气宇狭窄之人。下属不经意搪突他，他就想办法找机遇报复或许把别人扫地出门。
3、喜好在企业内部拉帮结派之人。喜好搞自己的小团队，这样会严重影响大团队的凝聚力、谐和，不适宜做管理者。
4、喜好欺上瞒下之人。自己管理上犯缺点不及时改正，而是想方设法隐瞒理想的原形，甚至要下属与自己同流合污或许想方设法不让部属、下属知道自己犯的缺点，有的甚至要下属帮自己承担义务。
5、表里不一的人。从表面看是坏人，实质很高，特殊是鄙人级的眼里，非常会装，其他局部的人与他接触少，也是一味的装，然则在小团队中他的下属敢怒而不敢言，只需把工作说到老板那儿，凭着老板对他的信任，到最后千错万错，多是别人的错。
6、干事没计划的人。想到哪做到哪，做任何任务都比别人慢半拍，严重影响企业的效益。
7、干事不讲绳尺，随意性很强的人。今天让下属们这样做，明天让下属们那样做，做错事多是下属们的义务。
8、喜好揽权，又不落实义务，不处置成果的人。有些企业的所谓罪人，往常不成材，不进修，权益一大堆，但不拿来睁开义务，而是拿来显威望，严重妨碍企业的展开。
9、干事喜好心境化之人。心情好时干事做得非常好，心情不好时什么事都不做，只知道向下属发性情。
10、不尊崇科学、不爱进修、不喜好接受新的事物，因为自己的愚笨，而影响义务的人。